错一：多翻改革，财政表现依然令人心伤。 错二：用人不善，把卒仔当作猛将，把猛将当作卒仔。
　　错三：有大志，独欠行动。上述三样全中的话，你已来不及“补飞”了。请下台。Compaq 电脑公司的CEO Eckhard Pfeiffer 去年被炒，董事局提出的原因是他缺乏“互联网愿景”。虽然如此，Pfeiffer也不用全部承担责任，主席Benjamin Rosen 说Pfeiffer 已彻底改变了企业的策略方向，这策略是很吸引的，但说到执行，则可能timing和实践方法都走错方向。 ◆ 执行无期《Fortune》杂志根据过往十年的经验所得，估计有七成失败的CEO，和Pfeiffer 犯了同一错误。制定策略的过程没有问题，也不是他们不醒目，事实上坐得上CEO 位置的，都尽心尽力兼且有一定的智慧和经验。问题就出在执行的过程，总裁都不够决断，而且说一套做一套，于是，任由他们的“玫瑰园”计划有多完美无敌，只懂欣赏而不执行，也是白费心机。Dell 电脑创办人Michael Dell 说他们竞争优势是因为有一个完美的商业模式。你知我也知，这个网上订购电脑服务已把电脑买卖规则大反转，而秘密反而就是企业如何实践这个策略，Michael Dell 也说：“这是关于知识和我们执行的方法。”日本丰田汽车也毫不吝啬地安排竞争对手参观美国车厂。可以公开的固然不是甚么秘密，因为策略是随时可以抄袭的，反而是执行方法无从抄“跷”。◆ 知而不改说一套做一套的态度固然不要得，知而不改是第二个致命点。失败的CEO 不懂用人，他们首先会调配不适当的人选做不适当工作，这些员工就不能发挥应有的表现，他们知道这些问题存在，但内心却告诉他，事情并不严重，等后悔的时候已经难以收拾这个烂摊子。◆ 失败指数：个人能力测试1. 你的表现如何？你的表现有多可信？ 当然你的表现是以成绩来决定，但首先你需预测未来两年企业的表现，才能配合预测制造出成绩。 2. 你的焦点集中在政策的执行上？ 你应随时紧贴企业和市场的资讯，这包括与顾客和前线员工一些定期和直接的接触。而你又是否实践了年报或其他报告中的承诺？ 3. 你不断听到坏消息？ 无论企业做得多成功，也不时会传出坏消息。好的公司会善用这些学习机会，可是二流的公司或其管理高层，会漠视这些坏消息，当坏消息的数目到达一个不能容忍的地步时，企业已走投无路了。 4. 董事会有尽责吗？ 董事会的责任包括评估你对下属的报告，定期向你查询市场情报，和筹备高层的接任计划。他们的工作，并不包括制定政策（你的工作）和管理企业运作。当他们干预这些事务时，或者就是对你表现不满意的警号。 5. 下属已感到不满？ 当下属感到能力不足的时候，他们自不然会另谋高就。你留意到这些情况，便会知道情况不妙。 ◆ 成功CEO就从这里得分…… 1. 忠诚、成熟、有活力 任何事都是建基于此三个等质。 2. 生意眼 对于商业有透彻的理解，对于赚钱方法有敏锐的触觉。 3. 观人于微 能判断、领导、发展和辅导人才，对于“人”特别感兴趣。通用电气（GE）总裁Jack Welch 喜欢在早期选出人才，训练他们，和他们一起成长，逐渐增加他们的工作难度，他说：“我们把所有时间用在‘人’身上，若有一天我们忽略人才，企业便会完蛋。”Welch更在办公室墙上挂上“人才先，策略其次”的牌子。 4. 企业才智 能建立信任、分享资讯、善于聆听、决断和中肯、带领企业改变、并能诊断出企业表现的好坏，最重要是他们会兑现承诺。有效的CEO会集中在一两个明显而具体的目标，在一个目标未见成绩之前，并不会贸贸然推行第二个。对于失败的CEO 来说，过程就是一切，而一流的CEO会视承诺重于一切。 5. 好奇、有智慧、具国际视野渴求得到世界第一手资讯，掌握国际大趋势。 6. 一流的判断能力 7. 对成就和成果永不感到满足 8. 求知欲特强，并能把学习所得加以应用