一． 搞好企业是一项系统工程：市场是大系统，企业是小系统。市场是企业真正的领导，市场决定一切。企业内，经营是龙头，管理是基础，技术是工具。经营与管理应该由经营先走出第一步，然后由经营、管理交替前进，相辅相成，是左脚和右脚的关系。系统工程要求搞企业必须讲整体、讲全局、讲动态、讲结构，不能只抓一点。
　　经营是当前企业最薄弱的环节，经营不是销售，经营不是管理，经营包括商品经营、资产经营、资本经营，是研究市场，创新决策的系统工程，而且是经济决策。管理不是目的，经营才是目的，经营的目的是追求资本的最大增值。资本增值的具体指标是利润，不是利税；资本最大增值必须指全局、指长远。不能以利润为纲，只能以市场为纲。商品经营是基础，但必须与资产经营、资本经营捆在一起进行，提高企业的市场竞争力离不开资产经营和资本经营。企业家是不断创新的经营专家，管理专家永远不是企业家。管理不是目的，管理是为经营服务的，经营比管理更重要。MBA是经营专业。经营者必须懂经营原理、经营规律、经营方法，定位不能搞错。二． 搞好企业必须不断创新、全面创新：创新是市场经济的本质，是对企业家的基本要求。创新是创造在社会领域与经济领域的具体运用。经济领域的创新是企业创新，任何企业都有经营系统、管理系统、技术系统三大系统，必然对应经营创新、管理创新、技术创新三大创新。技术创新是工具，管理创新是保障，经营创新是目的。经营是市场经济的产物，计划经济的企业不存在经营，但存在管理，管理是集体劳动的产物，一个人不存在管理。企业普遍存在的弊病：重管理、轻经营。例：会计是为钱干活，是管理昨天、今天财务是钱为我干活，是经营今天、明天经营与管理的区别：1、 经营是市场功，管理是内功，要外抓市场，内抓企业。2、 具体内容不同：经营指商品经营、资产经营、资本经营管理指制度管理、机制管理、企业文化3、 搞好两者的关键和重点不同：经营以市场为纲管理以人为本4、 产生根源不同：经营是市场经济的产物，上百年的历史管理是计划经济就有的，集体劳动的产物，从原始社会，有上千年的历史。5、 在学科上：管理包容经营在企业内：经营包括管理6、 经营是以市场为导向，天天在变管理不能天天变，相对稳定。7、 经营：是保密的，不能照般，更趋向艺术管理：有模式，不保密，可以买得到，更趋向科学。8、 经营：是经济法人，企业家要考虑的管理：是一切组织共有的9、 经营：解决的是方向、战略、市尝效益管理：解决次序、纪律、积极性、效率（人、财、物）10、经营：研究市场，创造利润是赚钱（开源）管理：降低成本，属于省钱（节流）11、对企业的重要性不同：经营：方向性错误是绝对不能犯的管理：犯错是局部问题例：加盟策划：人家缺什么，自己有什么，制造出对方想要的优势谈判策划：利益合理分配，双方有利无害：1、 少一个竞争对手2、 优势互补1+1＞23、 如果你不要我，我加盟到你对手那里4、 我有自知之明，我有经验在董事会帮你决策5、 帮你做到政企分开6、 符合“十五”大精神，搞好搞活国民经济企业的发展必须走好两个台阶：从生产型、管理型走向市场型、经营型，从传统经营走向创新经营。传统经营不高明，企业家必须是创新经营的经营专家。三、传统经营与创新经营的主要区别：1．传统经营是生产型、管理型，而且都是小生产；创新经营是市场型、经营型，而且都是大生产，社会专业化分工。传统经营企业的人事结构基本上都是橄榄型；创新经营企业的人事结构应该是哑铃型。2．传统经营可以一不读书、二不看报；创新经营的企业必须是学习型组织，包括教育和培训教育：讲文凭、全面、系统，明天的生产力培训：不讲文凭、全面、系统，就事论事，今天的生产力，教育和培训两者兼顾，今天不是看花不花钱、花多少钱，而是看投入产出比决定是否花钱，这叫投资。3．传统经营是能人经济，搞小生产的决策；创新经营是智囊团经济，搞大生产的决策，谋与断分开，众谋独断。智囊团经济由三部分人员组成：独立董事（没有股份的专家董事，上市公司必须有1/3是独立董事，代表中小股东的利益）、市场部企划人员（市场调查是决策的依据）、企业外的各类专家（当局者迷，旁观者清）。4．传统经营就一个企业就想搞好、搞活；创新经营必须优势互补，联合起来共同把市场做大、做好。市场经济既是竞争经济，更是合作经济，不是你死我活，应该追求双赢，否则只能是鱼翁得利。例如：微软有苹果公司7%的股份。商号只能有一个，商标可以有多个，分档次经营。5．传统经营只重视硬件、有形资产；创新经营更重视软件、无形资产。世界优秀企业的标准：无形资产占总资产的一半以上。名牌产品的利润高，优质优价：皮尔卡丹的价格是杉杉的10倍，名牌附加值，同档次产品，名牌的竞争力更强，产品生命周期更长，甚至没有三角债。世界名牌一半是品牌，一半是科技。6．传统经营是先搞生产，后打市场；创新经营是先打市场，后搞生产，甚至不搞生产。例：耐克，没有生产，只搞开发和销售惠普，没有生产，在国内是由联想加工打印机这种是OEM方式没有生产定牌加工的虚拟经营。7．传统经营框框很多，不是僵化，就是模仿；创新经营没有任何框框，不僵化、不模仿，而是不断创新、全面创新。例：2000年广交会最成功的企业青岛金王集团，原来生产啤酒的玻璃瓶子，现在以蜡烛为主，主要出口，符合西方文化。先研究现有蜡烛的缺点：有烟，固体蜡，容易灭。创新：配方主要是棕榈油和化学聚物没有烟，介于固体和液体之间的果冻状的，外面有透明的玻璃容器，使用时间很长，不容易灭，果冻里面有花朵、贝壳，加上不同的香料。3个蜡烛的利润=1台冰箱出口的利润。三句话：最适合我干的，投入产出比最大的，最有市场前景的。8．传统经营只是口头上承认市场是领导，市场说了算；创新经营必须摆正五个关系，真正承认市场是领导。（1）摆正市场与企业的关系，先研究市场，后研究企业。以销定产并不先进，是消极、被动地跟着市场跑，只是市场经济的初级阶段；以需定产销才是积极、主动地引导消费，创造市常（2）摆正市场与资金的关系，资金只是现象，市场才是本质。（3）摆正市场与资源的关系，不要片面强调“靠山吃山、靠水吃水、靠资源发展资源经济”。（4）摆正市场与技术的关系，技术只是工具，是为市场经营服务的。技术创新不是技术进步。企业内应该有概念工程师、技术工程师、销售工程师三类工程师配套，来保证以市场为导向。（5）摆正确市场与生产的关系，生产不是一线。第一把手的工作重点必须抓一线，第一把手应该主要抓市场经营，而不是抓生产；组织机构应该向一线调整，但不是向橄榄型调整而是向哑铃型调整，蓝领是大头的企业是落后的企业，白领是大头的企业才是先进的企业；企业的分配必须向一线倾斜，分配应该向白领倾斜而不是向蓝领倾斜，体脑倒挂是创造性劳动不如重复性劳动值钱。这些都说明生产不是一线。企业一线的相对排序是经营、市场部、开发、销售、管理、生产，后勤是第三产业，应该剥离主业成独立法人。创新经营是软经营，重点在于精神创新、观念创新、思路创新，最后落实到策略创新。四、 新经营的主要环节：1．正确定位：企业必须找到最适合自己的、投入产出比最大的、最有前景的目标市常为此，必须研究市场，细分市常研究市场的内涵是研究需求，研究需求的诀窍是换位思考，换位思考的重点应该是潜在需求，而不仅仅是现实需求。研究定位在战略上应该从大到小，在战术上必须从小到大。2．目标和战略：有目标才有压力、动力，才需要战略。不想当老大的就不是企业家。目标不是目的。战略六要素包括战略指导思想、战略环境分析、战略目标制定、战略目标分解、战略措施对策、战略控制管理。其中，战略指导思想最为重要，因为思路决定出路。3．制造特色：没有特色的企业无法竞争，所以“没有特色别开店”。没有特色则必须制造特色，制造特色应由市场部概念工程师先从产品的概念设计抓起。4，机构调整：企业的产业结构、行业结构、企业结构、产品结构、地理结构、管理结构、所有制结构、人事结构、资金负债结构等都必须合理而优化。结构调整应该先做结构分析报告，再抓住主要环节逐个解决。5．积极促销：销售工作的基础是销售队伍建设和销售网络建设。销售队伍不怕多，扩大销售队伍的诀窍是销售队伍当地化。促销包括广告促销、公共关系促销、新闻报道促销、价格促销、服务促销、文化促销、形象促销、信誉促销等等。广告促销是基础，企业必须有广告意识。广告只能带来著名度，但销售需要著名度、信誉度、美誉度，所以仅靠广告不行。公共关系是通过服务社会，取得人和，获得美誉度的科学，不是关系学，不是小姐公关，不是吃喝公关。新闻报道往往是效果更好的软广告。文化促销可以适当地编故事。形象促销要有优秀的企业口号等。6．慎重发展：（1）凡是上项目、搞基建，必须慎之又慎。应该先有市场，再搞基建。上项目的起步就应该搞股份制。应该多方案比较后决策。（2）凡是多元化经营必须慎之又慎。多元化经营能分散部分风险，也会因为分散资金、分散精力及进入不熟悉的领域而增加风险。必须懂得多元化经营的原则、种类、要求和策略，并尽量做到“优生优育”。（3）凡是合并、兼并，必须慎之又慎。合并、兼并必须明确为了调整企业的什么结构？比较后选择最佳兼并对象、最佳兼并方案，并通过中间过度来防止可能出现的企业文化冲突。合并、兼并必须按照资本经营的原则、规律开展，同时必须讲究策略。