回贴四，作 者： 奥联咨询杨：今天又写了一篇关于小企业的文章，您看看。 金：我看了，很好。可以按这个思路写下去，主题可以控制在以下几个方面： 1、小企业的优势——小企业的性格，可穿插的市场缝隙，名、优、古、特、绝、廉的产品优势； 2、小企业的踢打——最经济化、最效率化的企业治理。 3、小企业的联合——主要是市场联合，以及NPS方式的联合。 另外，我们奥联要给“小企业”下个定义：资产规模在1000万元人民币以下的就是小企业。国家有关部门给定的概念放的太宽，不符合常规理解，也不符合中国的实际情况。 杨：NPS的具体含义是什么？ 金：NPS是关于小企业的一个非常好的方式，意思为“新生产方式”。 杨：虚拟制造是不是方式之一？我不久前看过关于温州“虚拟制造”实施得成功的报道。 金：NPS原是日本的一个秘密结社，前几年有朋友介绍过来，后来在书市上也见过一本类似介绍的小册子。 大意是： 1、一些小企业加入这个组织，由这个组织的指导员去现场指导，因为入门时和指导中多以漫骂、训斥为主（像皇军），手段比较黑、比较狠，所以叫“踢打”。 2、其中，这个组织要收会员费，建立会员持股的基金，来支持成员企业，并分配收益。 3、组织内部建立市场链，因为是多行业部门的联合，对参加成员所处的行业部门进行严格限制，要求一个行业部门只吸收一家，所以倒也容易形成内部供求关系。 4、集体对准大企业，垄断大企业所需要的尖端原材料或部件。 5、被称为“真正的企业集团”，他们认为市面上的集团不是真正的集团，充其量是大公司，而他们才是真正的企业集团。 6、这个组织一直到现在还非常厉害。 我有研究它的书稿，逐步贴出来，主要探讨中国现实背景和文化条件下如何建立中国NPS。 虚拟制造是不是更像新疆收割机公司的模式,我不知现在说的“虚拟制造”是什么一种形式？ 杨：我看了，提法是“虚拟经营”。 主要意思是讲是对企业五脏具全的突破。在有限资源下，为取得竞争优势，保留核心功能，把不擅长、或者自己经营成本高的或没有优势的通过联盟分化出去，组织上突破有形界限，管理上突破功能界限（生产、营销、财务等）将非核心功能虚拟化，借助外力整合弥补。 有几种形式： 1、静态虚拟（长期稳定的合作）； 2、动态虚拟（建立合作网络，动态分合）； 3、弹性虚拟。 这个好象不新。可以把这些东西结合在一起研究，包括新经济带来的经营方式。 金：其实这个不应叫“虚拟”。但大家都这么叫，好象还有一篇介绍国外“虚拟公司”成功的报道，也是这个样子，比如，企业的会计部门是由会计公司担任，法定代表人是由律师机构派员担任，等等。 杨：是否值得重新探讨一下虚拟经营的内涵？网络和信息化应该可以“虚拟经营”，或者NPS赋予新的内涵或者增加手段。 金：虚拟应该比模拟在层次上高点儿、实点儿，用来演示过程、展示状态，或暂时替代没有条件实现的部分。 网络可以看成是虚拟世界，因为它就是“现实中的网络”的虚拟化。但当他赋予实化的过程后，就不是虚拟的了，比如现在说的网上支付。但“电子货币”就可以认为是虚拟的，虽然也可以在网络世界发挥支付作用，但它是虚拟的。当电子货币与现实中的银行货币发生可兑换时就不是虚拟的了。 所以真正意义上的虚拟公司应该是“排练中的公司”，虚拟经营应该是“排练中的经营”。 小企业在初创或进行到某个阶段时可以对今后的发展进行排练，也就是可以有个虚拟过程。 NPS实际是躲在背后的集团，它是实的。但它的某个踢打过程中可以有虚拟。 杨：虚拟是过程不是结果，是手段不是目的。是否可以认为虚拟的实质是整合资源获得优势，包括网络在内的所有手段是否可以认为是实现这种优势的途径？ 金：对，它有一部分功能正是整合资源优势，同时，它更是按照理想而可行的“现实”的情状和功用，来预先编排、测量、观察、试验的过程，也是个通往“现实”的“预实现”的过程。也就是说，现在我们还称互联网是虚拟世界，其实它正是在完成预实现过程，总有一天没有人再会说互联网络是虚拟世界了。 杨：实际上，企业的大小跟生存能力、竞争力没有必然的联系，要做到小而强，小而精，小而利，小而活，则“小的”就是“美好的”。 金：应该看到，小企业的抗风险能力比较强，一是船小调头快，二是春风吹又生。 比如亚洲金融风暴的到来，因为韩国的企业构成不合理，以大企业为主，就受了重创，而日本自然是大中小结合，特别是有好多“小巨人”企业，所以躲过重创，台湾本就以中小企业为主，影响不是太大。 回贴五，作 者： 奥联咨询小企业的经营方式，必须注意“高度合理化”和“高度效率化”。这是由企业规模和资本能力决定的。小企业产品的市场导入，采劝重点突破”的策略，一般效果比较好。 重点突破策略的实施，最重要的是确定以下战术定位： 1、主打产品。小企业为减少市场风险和试探产品对市场的适应性，一般都开发多个产品，或在一个产品线开发多个品种的产品。多产品、多品种、多型号本不是坏事，有利于建立合理的产品结构，有利于充分考虑和控制产品的生命周期，有利于构建较大的市场空间。但作为市场导入期，产品的生产和上市，则要求产品品种不宜太多，产品线不宜拉得太长，否则会大大影响产品对市场穿透力，多头出击也容易使市场行为混乱，模糊消费者印象，干扰中间销售商的产品信念和认知，也因为生产组织头绪复杂而影响工艺水平。一般选择一个主打产品为宜，可以再选择一个次打产品作为策应，这样一主一次搭配也就够了。 2、主打产品功能。小企业产品上市时往往给产品罗列许多效用功能，而且惟恐说少、说不清、说不透，其实就是怕人家说产品不好。从实践和消费心理、购买行为特点来看，平铺这些功能，容易使产品概念不清，进而模糊认知，即便在表达充分时，也易给人留下“万金油”的印象，或认为你的产品不可靠。同时，对一两个产品平推太多的功能，会给产品宣传、中间商对产品的介绍造成障碍，影响消费者认知，影响产品形象的建立。一旦宣传或表达不当时，极有可能造成购买者对产品误解，甚至产生厌恶。因而，应该选择产品的主打功能，以少而精为原则。其它一些实实在在的功能，可以留给购买者在购后进行体验，这样有益于形成好的产品口碑，也会为今后推出新产品，增加销售促进提供铺垫。 3、主打购买群落。如果产品种类太多，强调的功能太多，势必面向的购买群落也太多，进而造成销售目标多头，事实上形成市场目标模糊。确定了市场主打产品和产品的主打功能后，也容易明确主打购买群落。 4、主打销售区域。如果由于销售目标不清，销售努力不够，势必造成销售区域过于狭小或宽泛，势必使销售受到严重制约，从而影响实际销售业绩。因此，当明确了以上产品及其效用功能和购买群落后，必须确定主打销售区域。 5、主打销售政策和主打销售商。作为市场导入期的产品，它必须尽可能多的摆上“货架”——意即尽可能让更多的人感知你的产品。在品牌、产品影响力都处于劣势的情况下，必须借助市场中的其它力量推动产品的销售。因此，销售政策和中间商包括零售商的作用不可忽视，必须及时提出主打销售政策，确定主打销售中间商。 6、主打销售方式。在销售方式上，有组织的人员推销会起到比较好的效果，可以作为主打方式。其它如促销、小广告、网上推广等方式可以有条件的选择进行适当配合。 回贴六，作 者： 奥联咨询一家小企业，其老板凭着自己原来的一份专利，办了一个小厂，生产上水节水设备，企业基本的技术、产品质量保障没有问题，老板的人品也厚道，对客户、对员工都很好，自己所谓的“做生意就是做人”。由于是技术专业出身，所以十分强调技术、质量，“质量是企业的生命”是企业和老板本人的座右铭。 企业的经营业绩一般，处于小规模维持和支撑的状态，20来个人，其中包括两三个推销业务员，年销售额总不过几十万，事业也很难创上去。企业的经营各个方面也做得长短不齐，某些方面的技术能力比一些较大的企业都强，但又没有把优势发挥出来；老板的人力资源管理思想确有成效，但员工“挽起袖子”又找不到地方使劲；企业的产品在他们这个档次的企业可以说是质量优异，但对外又忙着跟人家搞价格竞争；生产能力相对强，销售能力相对弱。老板也很是着急。但是，与大多经营差的企业不一样的是，这个企业的产品不存在质量问题。 在老板反复强调自己的技术能力和“质量是企业的生命”时，我说：“市场才是企业的生命！质量不过是一种通往市场的手段”，我有矫枉过正的意思，也难怪弄得老总满腐狐疑：“为什么？”。 大凡企业的市场经营，除了战略和规划因素外，都要涉及到产品、技术、服务、质量、成本、信誉、品牌、销售渠道、促销手段等等，这些东西都要到市场上去见分晓，当然工作总是做得越到位越好，但这种“完美的企业”恐怕很难找。一个企业，总是在一些方面有优势而其它方面相对不足，小企业更是常常捉襟见肘，“哪壶不开提哪壶”的情况比较多，有的企业甚至壶壶都提不得。但这个生产上水节水设备的企业也确实有些技术、质量优势。 是需要将经营思路理一下了。市场是企业的生命，因此，企业必须围绕市场做好工作，找到自己的市场十分重要。这句话说起来十分简单，看看成功的大企业的潇洒表现也确实很让人心动，但做起来恐怕还是要真正费一番工夫。 从理论上，任何一家企业都可以在市场上找到机会，这是因为基于市场的广阔性、差异性和多面性，大企业甚至可以影响市尝引导市场，小企业可以适应市尝抢饭碗，即便是经营上有问题有弱点的企业，换句话说，小企业实力弱，俗话说“船小好调头”，这句话的意思应该理解为适应市尝找市场，调整经营方向。但实际企业经营中，如果让企业敏锐地了解市场，主动适应市场来调整产品方向恐怕还真是不太容易的事。 因此，在经营上建议以下思路： 1、 头一步的思路是在现有的基础上，把一些弱点和问题模糊化（事实上一下子也解决不了），先把这些问题放在心里，措施上采用“目标市场调整”和在目标市场引导下的“内部调整”以使二者适。作为起步，恐怕比“一揽子企业体质提高计划”容易实施得多。必须使企业的销售业绩逐渐上去，有了钱有了有了能力什么都好说，包括企业综合素质的提高，所谓“带着烦恼成长”，“摔打磨练”的成本也会低一些。实在“调整”不过来（这时显然是企业的经营方向问题了），才考虑转换经营方向的问题。小企业有小企业的特点。 2、 在实力薄弱的时候，很多小企业会期待资金、技术、管理能力、市场资源的输入，比如融资、与大企业配套、小企业联合等。当然，这能大大地提升小企业的经营素质，缩短成长历程。但是，并不是所有的小企业都可以获得这样的机会，即便是能够获得，如果不经历一定的成长过程，也很容易造成企业的经营素质与企业的资源很不相称，再次堕入更大的困境。 企业的情况是，融资基本上不可能，产品是独立的产品无须与人配套，对企业的联合没有协调控制能力。企业的意见是选择“调整”。 即便是“调整”，也要找到下口的地方，根本目标是企业要迫切提升销售业绩，但是正因为弱小，劲必须使在“点子”上。以下是在几个具体方面的分析、措施： 一、 关于产品的市场和自身状况 1、 上水设备的市场情况 A、 前几年在本地市场销路较好，但是随着市水供应能力改善，很多建筑实际上已经用不着该设备，但本地还有其他几家企业生产，本地市场急剧萎缩。 B、 一般是集团购买，比如房地产开发公司、物业公司，“购买者一般不是使用者”。 C、 本地农村还存在水压过低的情况。 D、 企业在该产品上有技术、质量和一定的生产能力的优势，但成本相对较高。 2、 节水设备 A、 产品刚投放市场不久，从资源节约的大趋势看，市场前景无疑非常广阔。 B、 产品安装使用方便，产品生产制造不是很复杂，其他同行已经着手生产和销售。 C、 企业在技术上具备优势，但市场开拓不力。甚至门对门的另一家单位使用的都不是自己的产品。 二、 关于企业经营措施的改善性调整 1、调整目标市场，切准需求点 A、 对上水设备，可能需要重新调整和逐步渗入目标市场，这些可能的目标市场包括：其它城市，特别是供水紧张的内地城市；农村市常 B、 对节水设备，市场区域范围上竞争尚不是十分激烈，近期本地市场甚至是关键的几家大型企业是获得当前业绩的关键。 2、销售措施调整，增强销售力度 A、 市场分析和客户研究要做 必要的针对性市场分析，目标客户的识别、选择、分析要做，老客户要维持，因此企业需要打破以前比较混乱无序、无计划的客户管理方式，否则，进攻找不到目标，盲目进攻都会造成浪费，给本来弱小的企业雪上加霜。 B、 建立一支适应的销售队伍 企业的销售能力太弱：（1）人员少，2-3个销售人员根本无力照管客户、更无力开拓市场；（2）能力弱，缺乏必要的技能。 关于销售队伍建设，可能是企业调整中最困难的，但也是最关键、最必要的：新市场要开发、新产品要导入。这个措施与广告、建立销售网络的成本（企业更弄不起）比，还是最低的，也是企业最容易控制的，因此势在必行。 调整措施，目标明确，就是靠销售人员来突破，企业原来还弄了个把代理，也做过个把广告，但是不能跟进，也没有力量维持，实际上没有什么效果，应该加强销售队伍建设： （1）调整内部布局，将饱和的生产线上的人员充实到销售队伍，实际上，生产这头“吃不饱”，目前甚至可以通过调整，将销售队伍充实到10人以上，而且这些人员，在生产繁忙的季节和时间又可掉回生产上； （2）开始逐步培训销售人员，一定的理论传授加传帮带； （3）逐步健全销售管理，目前措施不一定非常健全，目标是激发全体人员的积极性抢客户，短期内形成较好的销售业绩。 3、内部调整，大力降低成本 要解决成本过高的问题，途径之一是强化管理，节约资金，减少浪费： A、企业在远期技术开发上投入的资金在目前这个阶段应该转移到生存关键上来； B、瞎摸乱撞的广告不要做了； C、通过适当的信息处理和计划手段减少销售人员盲目奔波； D、把准“中间客户”（如城市建设设计院、城建部门，他们还可以带来更多客户）和“关键客户”（比如需求量大的企业和居民区）重点进攻； E、压缩“过剩质量”，减少非必要原材料、原器件和工时投入，从而降低成本。 回贴七，作 者： 奥联咨询有一家小型公司，业务迅速扩大，已经有七八家分公司了。公司的经营方向选得不错，内部的管理又跟不上，用老板的话说：“外面市场的机会太多了，激动得快喘不过气来；内部的管理太差了，压得我晕头转向。” 半年前，公司的老板还在考虑市场犹豫不决，企业从创业到发展，经历得太快，快得来老板自己还没有反应过来、调整过来。有时是凭着自己的想法在干事情，一会儿“高”，“高”得战略、管理模式地弄半天，找不到着地点，老板甚至还研究和推出了一套全新的管理模式，就是不知道怎么执行；一会儿“低”，“低”得钻到具体的业务上“爬”不出来，“什么事情都冲着老总来”，上跳下窜，忙得不得了（这让笔者想到另外一个老板，压力大了，忙了，就怪家里老婆孩子烦，怪“自己没有一个清净的工作环境”，气的家人摔下5万块钱：“你去租一间清净的房子，我看你照样烦１，他的家人没有说错，老板的“烦”来自企业管理上的不顺）。 企业面临的大致的问题是： （1） 管理能力与公司的规模和发展以及市场的要求极不相称； （2） 公司的策略、计划得不到有力执行； （3） 老总必须亲历亲为； （4） 下属的工作很不尽心（老板的话，大概只拿出10%的力量在干活）。 根本上讲，问题就是出在管理上。而且公司还远远不止这些问题。 “管理能力与公司的规模和发展以及市场的要求极不相称”是因为他一直就没有很好地关注过企业的组织建设、权责、管理制度建设； “公司的战略得不到有力执行”有两个方面的原因：（1）决策者在战略规划上有好高婺远、不切实际的倾向（诸如“全方位引入企业形象系统”、“XXX管理模式”之类的多半从书本上来的东西）；（2）缺乏有力的执行机制、激励机制和监督机制； “老总必须亲历亲为”是一种存在于很多小企业家身上的不良工作习惯，只是单纯地将下属作为“劳动工具”使用，不懂训练下属，也不懂、不愿意授权。也有管理职能、组织不健全、跟不上，企业的老总“不得不为”的情况； “下属的工作很不尽心”显然是人力资源管理方面的问题，此外也涉及到管理制、管理机制问题。 如果存在这些问题，不仅“大”的战略搞不好，“斜的事务管理也不正常。 实际上，这种情况在公司“创业—生存—发展”阶段是非常普遍的，有的学者认为，这就是公司发展阶段由于管理跟不上产生的“管理危机”。这个危机处理得不好，企业的发展和壮大就受到极大的限制，甚至危及生存。 一般而言，公司创业、成立之初，规模都很小，组织也不正规，用不起也用不着成套的管理组织、模式和制度，创业者的主要任务不是搞管理，而是全力以赴集中在围绕快速产生效益和利润、快速形成产品、快速进入和占领市场等相关的具体技术、业务活动上。公司的机构虽然简单、职能也不健全，也没有什么制度或者规定，甚至权责也不清，但“连滚带爬”运做却很有效。 于是，很多创业阶段的企业家就会出现两种误解： 一是“公司不必有健全的管理照样能玩”，因为他们没有什么管理也取得一定的成功，有的尚可“辉煌”一阵子。在公司内外环境发生巨大变化的情况下，仍然自以为是地热衷于原来的生产、销售或者技术等具体的业务活动。笔者熟悉的一个老板，前一个“企业”不明不白地就没了（反正后来挣不到钱就不干了），后来又弄了一个所谓的“公司”，经过近3年的苦心经营，光是固定资产就有上百万元，但是，无论从哪个角度看，在这个公司身上都找不到“企业”的影子，都不象个企业，市场上仍然“瞎摸乱撞”，内部管理的职能简单到就是到处跑“活”，活来了就干，缺东西就买，没“活”就歇着，忙不过来就加班，赚了就分钱，也没有什么组织，没有什么管理职能，甚至也不知道究竟谁说了算，有时“老婆孩子们”都可以“横插一杠子”。企业经常处于各种“危机”之中而不自知，碰到问题、麻烦就找人，比如外部协调、员工矛盾、股东纠纷，“一人一事一时”的具体的问题解决后提示他们要注意管理，让人见笑的是，企业老总众多的亲戚朋友中，至少有4人是从事管理方面的研究和实践的，“帮忙擦屁股”的时候多，着急也没有用，至今也没有谁跟他找到什么“共同语言”，很少看见过这样“油不进、盐不进、针都插不进”的企业。可见，企业对“事业”的理解、对“管理”的看法和价值取向多么重要。 二是“管理空虚症”，自己没有比较上轨道的管理，企业家们也清楚，非常着急，于是就可能“为了加强管理”而贸然弄一些不合事宜的制度、组织或者模式，在企业管理方面有一蹴而就的倾向。结果还是因为这些东西不能适用，反而更乱。 须知，这两种情况都会导致管理危机，应该明确，创业之初的那种缺乏“管理”的情况是暂时的，不稳定的，也是一种生存权宜之计，在短期内可能不会立即出现问题和后果，但随着条件变化，企业的成长，这种不稳定状态很快就会被打破，问题和危机接着就会暴露出来。这时，管理能力与公司的规模和发展以及市场的要求极不相称，企业就需要有比较健全的管理职能来维系企业的稳定和发展。 产品弄出来了，市场也有点空间了，如果企业弄不好，那真是可惜，有很多企业也正是因为“经营管理”能力跟不上，而活活被拖死的，这中间也不乏有一些著名的企业、也不乏有叫响大江南北的品牌、也不乏有市场开拓得十分巨大而后继乏力的企业、不乏有先成功后陨落的企业家。因此，“管理危机”应该引起经营者的足够重视。 至于“管理危机”的解决，就是健全管理，这是一个重大课题，涉及到企业方方面面，也是一项长期的工作，也正是企业家们真正“摔打”和“磨练”的过程，是企业家终生研究和修炼的课题。成长中的企业要根据企业的实际情况，因地制宜，逐步健全、提高，一步一步做好。从企业家把握企业的能力上讲，涉及到管理思想、管理观念、管理意识、管理技能的形成；从管理基础讲，要逐步健全管理组织，健全管理职能、合理分工、授权，明确权责、构造适宜的管理幅度和层次、健全企业管理的各项制度；从管理的内容上讲，生产、技术、质量、物资、营销、人力、后勤、成本、财务等方面的工作要逐步深入健全；从管理的过程上讲，决策、规划、组织、执行、指挥、监控、反馈等要逐步到位；以及管理体制和各种管理机制的逐步建立等等……。这些内容，在奥联网《企业设计》和其他相关栏目中将会逐步涉及到，金雄先生对此也有比较深入的研究。在奥联的中小企业客户中，也有很多企业都面临成长过程中的“管理危机”，仅今年春节刚过几天，就有数家企业提到需要帮助解决关于“管理困难”的问题，奥联也正在从各个方面予以适当的服务和支援。本文的主要目的在于提出问题，提示创业、发展阶段的企业要意识到、及时发现和重视有关管理的问题。
　　 更多管理知识